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面对绝境,Jobs传

文章作者:机构设置 上传时间:2019-10-17

假如历史是场赌局

虽然媒体对乔布斯重新执掌苹果一事大加追捧,苹果股价也现出了复苏的迹象,但那更多是出于一种明星效应──当一位曾开创个人电脑黄金时代的昔日明星,在远离媒体视线和公众热点多年后又重新回到舞台中心,人们自然会心存好奇。期待的眼光不少,但质疑的声音更多。

当时的业界巨头,戴尔计算机公司领导人迈克·戴尔(Michael Dell)就对乔布斯出任苹果临时CEO的做法颇不以为然,他用半忧虑半嘲讽的口吻说:「如果我在苹果公司,我会关闭这家公司,把钱还给股东。」

另一位巨头,微软老大比尔·盖茨则在一次后来才被披露出来的谈话中说:「乔布斯想再次掌管公司,这是在浪费时间。我搞不懂他为什么还要出任苹果的CEO,他知道,他没可能赢的。」

假如历史是场赌局,假如让1997年的人们对乔布斯能否拯救苹果下注,有人会把赌注压到乔布斯一边吗?假如有人在1997年预言说,回归后的乔帮主能让苹果公司的股价在15年内上涨100倍,有人会信吗?

正方观点:我压乔布斯赢,他有可能扭转苹果的败局,因为:

  • 乔布斯的个人魅力无与伦比。
  • 乔布斯精通市场和销售。
  • 苹果公司的品牌还有一定的影响力。
  • 乔布斯是苹果的缔造者,对拯救公司有最大的激情和动力。

反方观点:我不看好乔布斯,他面临的是无解的死局,因为:

  • 苹果股价滑落到12年来的最低点,公司现金流告罄,资金周转陷入泥潭。
  • 苹果电脑早已不像20世纪70年代末期那样在市场上所向披靡,蓝色巨人IBM和软件帝国微软领导的PC阵营几乎已垄断了全球市场。
  • 苹果公司内部产品线名目繁多,不同产品组间相互竞争有限的资源,产品之间功能重叠、技术不兼容等现象屡见不鲜。
  • 苹果推向市场的主打产品,如Macintosh电脑故障频出,电脑上的MacOS操作系统经常崩溃,几乎天天接到大批用户的抱怨和投诉。
  • 苹果近年来不断裁员,人心惶惶,内部管理问题多多,人浮于事、部门隔阂、权责不清、流程冗长等大企业常见病同样在苹果肆虐。
  • 苹果外部强敌环伺。当时微软的Windows95风头正劲,使用Windows的PC机几乎已经把Macintosh电脑挤进了死胡同。祸不单行,苹果还陷进了与微软的知识产权纠纷,官司一直没有个清晰的头绪。
  • 没有多少人相信苹果还能独立支撑下去,Sun、甲骨文等业界巨头早已虎视眈眈,试图收购苹果。
  • 最重要的一点:乔布斯在1985年离开苹果后,并没有作为CEO带领任何一家公司取得成功的经验,他在NeXT公司屡战屡败,最终戏剧性地被苹果收购。一个没有成功经验的CEO凭什么值得大家把赌注放到他的一边?

好了好了,不用再继续罗列下去了。和那区区几条正方观点相比,反方所列的每一条事实都切中要害,难以反驳。大多数人一定不会把赌注压到乔布斯身上。

不过,今天的我们已经知道,这场赌局以乔帮主的大胜告终。

假如历史是场赌局,那99%的赌徒都会输得一干二净。

历史就是这样善于打哑谜,历史就是这样难以预料。

今天,在纽约,在旧金山,在北京,在上海,在巴黎,在伦敦,在地球上每一个角落,被咬掉一口的苹果标志随处可见,满街都是膝上捧着iPad玩「愤怒的小鸟」、手上拿着iPhone漫游互联网或视频通话、耳朵里戴着耳机听iPod音乐的年轻人。

想象一下吧,如果1997年的乔布斯像大多数人一样对苹果彻底失去了信心,如果没有乔布斯回归苹果后的一系列神来之笔,今天的高科技产业会不会暗淡无光?今天的生活时尚会不会缺了许多亮点?

乔布斯不但拯救了苹果,还一手打造了前无古人,估计后面也很难再有来者的产业神话。苹果公司在资本市场的市值于2010年5月一举超过微软,成为地球上最有价值的科技公司。2011年春天,苹果公司股价更是达到了350美元上下──考虑到1997年后苹果曾两次以2∶1的比例拆股,此前提到的1997年独立日接近13美元的股价按照今天的标准换算,只合3.4美元多一点。不到15年的时间,苹果公司的股价整整上涨了100倍!

正如2006年谷歌公司CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在接受《时代》周刊采访时所说:「苹果公司正在进行着科技史上也许是最引人注目的第二次演出,它传奇般的复苏之路,让人难以忘怀。」

濒临绝境

现在,让我们再次回到本书的开头。

1997年夏天,重新回到苹果的乔帮主被董事会任命为临时CEO。

我们已经知道,那时的乔帮主差不多是这个星球上最纠结的人。一方面,苹果内忧外患,濒临破产;另一方面,曾被苹果无情抛弃的乔帮主,在12年的漂泊后依然痴心不改,钟爱着苹果。

就算乔帮主是神,在1997年夏天,他也不过是个刚刚与昔日「恋人」破镜重圆,却对未来充满迷茫,进退维谷的神。

1997年,硅谷编辑迈克尔·墨菲(Michael Murphy)说:「苹果无论如何都需要一个救星,这个人必须同时是伟大的管理者、预言家、领导人和政治家。惟一称职的人,也许就是耶稣,不过他在2000年前已经被钉在十字架上了。」

西部数据(Western Digital)公司CEO查尔斯·哈格蒂(Charles Haggerty)则揶揄说:「苹果还有救,但你得把上帝请来。」

但我们也已经知道,在那之后的10年里,苹果经历了一个神妙奇幻、举世瞩目的复活历程。如果接连出现在世人面前的iMac、iBook、iTunes、iPod等神奇产品还不足以撼动整个世界,那么,2007年,距乔布斯回归整整10年后,苹果直接「砸」在这个星球上的iPhone手机,就是那枚宣告乔帮主重新君临天下的重磅炸弹。

2010年5月,苹果超越微软,成为地球上市值最高的科技公司,无可争议地回到了IT霸主的宝座上。

真的,也就是10年的时间,乔帮主做到了只有上帝和耶稣才能做到的事。

问题是,他是怎么做到的?

苹果是一家以乔布斯的回归为分水岭的神奇公司。

乔布斯回归前,苹果的常态是隔三岔五地炒掉自己的领导人;乔布斯回归后,苹果的常态是隔三岔五地发布震惊世界的产品。

1981年,苹果请来的第一个职业经理人迈克·斯科特用黑色星期三大裁员为自己的苹果之路画上了惨淡的句号。1985年,Macintosh销售危机让CEO和创始人反目成仇,乔布斯被斯卡利驱逐。可乔布斯的离开并没有改变苹果CEO的悲催命运。除乔布斯以外的苹果历任CEO里,其实斯卡利还算得上是命最好的一位。

乔布斯离开后,斯卡利在技术上更多依赖来自施乐的两位计算机科学家──阿兰·凯和拉里·特斯勒。在产品销售上,斯卡利除了继续保持苹果在教育市场的主导地位,也尝试向出版、设计等专业领域扩张。

1989年9月发布的Macintosh Portable便携机,似乎给委靡不振的Mac电脑注入了一针强心剂,销售形势一度复苏。1991年10月,苹果发布真正意义上的笔记本电脑PowerBook,拉动苹果电脑的市场份额小幅回升。从1989年到1991年这段时间,虽然在正面战场不能和微软、IBM阵营抗衡,但斯卡利还是凭着出色的迂回战略,把苹果带入了自Apple II王朝之后的又一个黄金时代。

看着公司小有起色,斯卡利开始飘飘然起来。他觉得,即便没有乔布斯,他斯卡利也可以做一些乔布斯曾经做过的,用技术改变世界的「大事业」。

斯卡利很快发现了「改变世界」的机会。苹果工程师史蒂夫·萨科曼(Steve Sakoman)正在研制一款只有一本书大小的电脑。斯卡利眼前一亮:如果当年乔布斯和沃兹把电脑变成一个纸箱子大小就足以改变世界,那么,我斯卡利如果能把这款书本样大小的电脑推向市场,不就比乔布斯更伟大了?

斯卡利安排苹果研发中心ATG的创建者拉里·特斯勒负责这个项目,还给这款书本大小的产品取了一个科学家的名字──牛顿(Newton)。

1992年1月,在拉斯维加斯的美国消费电子展(CES)上,斯卡利在讲台上学着乔布斯当年的模样,向公众隆重介绍了牛顿的产品概念。斯卡利把这种全新的产品概念称为个人数字助理(PDA)。

站在讲台上,斯卡利兴奋莫名。他激动地告诉大家,PDA将彻底改变人们对电脑的理解,也将开创一个全新的市场。在不远的将来,人们可以利用这些体积小巧,甚至可以塞进口袋的电脑,随时随地连接网络,处理个人事务,或者办公、听音乐、玩游戏、看电影。斯卡利还声泪俱下地作出了一个也许会让自己后悔一辈子的极品预言:

「PDA所开创的市场,在不远的将来,将达到3,500,000,000,000美元的规模!」

没错,我们没有听错,也没有数错。斯卡利说的是一个3.5万亿美元的天文数字!

从某种意义上讲,斯卡利的预言并没有错。他所发明的PDA概念在几年后由一家名为Palm的公司发扬光大,生产出了销路不错的PDA电脑。但Palm只红火了几年,PDA的概念就被智能手机所涵盖。黑莓等智能手机的兴起让PDA渐渐淡出了人们的视线。又过几年,风水转回苹果。无论是惊世骇俗的iPhone,还是头一年就卖出1000万台的iPad,骨子里其实都残存着一些PDA的遗迹。

斯卡利的错误在于,他在一个不正确的时间,用了一个不知所云的天文数字,试图预言一个根本就不属于自己的机遇。牛顿上市后的惨淡业绩和斯卡利信誓旦旦预言的3.5万亿市场规模相差实在太远,以至于公众和媒体无论如何也无法相信斯卡利是个头脑清醒的人。

《商业周刊》撰文嘲笑斯卡利所吹嘘的PDA市场只是一个虚无的泡影:「PDA所代表的也许并不是『个人数字助理』(Personal Digital Assistant),而是『多半会再次悲剧』(Probably Disappointed Again)。」

1992年后,PC阵营越来越强,Mac在图形用户界面方面的优势逐渐被微软的Windows赶上,苹果重又跌入低谷。困境中的斯卡利甚至想过把公司卖给IBM或AT&T,但合作谈判都无疾而终。

1993年,苹果裁员2500多人,整个公司薪水冻结,又一个冬天降临。在苹果,这通常预示着,又有一位领导者必须为此付出代价。

6月,斯卡利被解除了CEO职务,内部提拔的迈克尔·斯平德勒(Michael Spindler)成为新任苹果掌门。

斯平德勒是个身高体壮的德国人,因为可以连轴工作不休息,人送外号「内燃机」。可勤勉不一定代表有才,拼命往往是无能的同义词。斯平德勒也许懂些产品和销售,但几乎不懂什么技术,对管理和运营也笨手笨脚,常常顾此失彼。他还不喜欢像乔布斯那样在媒体和公众面前展示个人魅力,反倒是一遇到棘手的事情就浑身哆嗦,一站到讲台上就背脊出汗。

斯平德勒当苹果CEO的几年里,微软借助Windows 95正式宣告了苹果在电脑大战中的败局。IBM、英特尔和微软阵营毫无争议地胜出,个人电脑的发明者苹果只能龟缩在7%上下的一小块市场份额里苟延残喘。

1995年,单单最后一个财季的亏损就达到6900万元。1995年,全公司45位副总裁里就有14位离职,更多的高管在为自己的将来作打算。1996年1月,斯平德勒不得不再次挥舞起裁员的利刃,1300多名员工离职。

在苹果目睹了这一切的李开复评价说:「那时的苹果是一家失去灵魂的公司。乔布斯离开了公司,灵魂也就丢失了。惨不忍睹的财务报表,一项项有用的创新无法推向市场,多年的心血付诸东流,这伤透了苹果人的心。裁员的时候,很多员工都是流着泪离开的。」

风雨飘摇中,斯平德勒看似强壮的身体也最终垮了下来。心脏病和焦虑症折磨得他苦不堪言。同事们亲眼见过他在痛苦时两手抱头钻到桌子下面的场景。1996年1月,斯平德勒因为心脏病入院,医生向他发出了最后通牒:要么辞掉CEO的职务好好休息,要么在忙碌中等待心脏破裂的那一天。

斯平德勒掌舵的这段时间里,苹果也曾试图复制IBM PC的兼容机模式,授权一些电脑商生产Macintosh克隆机。但这努力为时已晚,克隆计算机不但不能帮助苹果扩大市场份额,反而转过来蚕食苹果自己的领地。

1996年2月的《商业周刊》这样点评苹果在个人电脑市场中的处境:「这一次,苹果失去了某些难以挽回的东西──那种使Macintosh卓尔不群的,曾领先时代的创新科技。数百万苹果用户还在坚持为苹果辩护,说Macintosh仍比普通PC机更出色。但是,微软不遗余力地改进Windows,以至于今天大多数新的电脑买家已经看不出PC和Mac有什么不同──除了苹果电脑更贵以外。」

Sun公司在那时已经虎视眈眈,妄图吞并苹果。从1994年9月开始,斯平德勒和IBM及Sun展开了认真的收购谈判,但最终都因为价格原因没有谈拢。

1996年1月23日的股东大会上,股东们集体要求斯平德勒辞职。马库拉还在言不由衷地为斯平德勒辩护:「董事会完全支持斯平德勒。」但就在几周后,董事会正式解除了斯平德勒的职务。那次董事会上,一位董事不顾斯平德勒严重的心脏病,激动地指着他说:「斯平德勒先生,到了你走路的时候了。」

赶走斯平德勒,董事会请来的「救火队员」就是本书第一章的主角吉尔·阿梅里奥。和斯科特一样,阿梅里奥也来自国家半导体公司。从1996年2月走马上任,到1997年7月被乔布斯取代,阿梅里奥的苹果CEO生涯持续了大约500天,是苹果历任CEO中最短的一位。

500天的「救火」经历就像一出戏,其间的波折起伏扣人心弦,但只一晃就匆匆结束。在后来的不少评论者眼中,阿梅里奥就像一个本领低微且不识时务的跳梁小丑,在500天的CEO经历里扮演的完全是为乔布斯回归跑龙套的角色。

实事求是地说,阿梅里奥在这短短的500天里,还是兢兢业业地做了一个「救火队员」该做的事情。他重新制订了苹果的战略计划,千方百计地节省开支,大规模裁撤缺少战略价值的产品,努力和微软等业界巨头搞好关系……如果看一看乔布斯成为临时CEO后所做的一切,人们也许会问,阿梅里奥在乔布斯回归前不也做了同样的事情吗?为什么乔布斯成功了,而阿梅里奥失败了?

有时现实就是这样残酷。即便做同样的事情,如果方式和风格不对,结果可能截然相反。阿梅里奥绝不是懒惰、愚蠢的CEO,只不过,他的行事风格与苹果的DNA格格不入,这直接注定了他500天后的悲剧结局。

上任当天,新CEO阿梅里奥就找到了当时负责公司最前沿的互动多媒体部门的李开复。听说当天互动多媒体部门要召开员工大会,阿梅里奥坚持要求参加,并让李开复把会议的最后15分钟留给自己。

面对李开复的团队,阿梅里奥满怀信心地说:「不必担心,这家公司的境况比我以前从鬼门关里救回的那些公司好多了。给我100天,我会告诉你们公司的出路在哪里。」

李开复团队里一位名叫霍华德·格林(Howard Green)的经理举手问阿梅里奥:「那么,在最初的100天里,我们必须做些什么呢?」

阿梅里奥的回答是:「保持现金流健康运转。」

没错,保持现金流健康运转,这不但是所有濒临绝境的公司都必须解决的第一要务,也是对一个新任CEO的起码要求。但苹果当时的病根是创新精神的缺失,对于这个根源问题,阿梅里奥可没有什么好办法。

陪同阿梅里奥走出会议室的时候,李开复问阿梅里奥感觉怎么样。阿梅里奥傲慢地说:「苹果真是没有纪律,一点儿也没有。」

这番话让李开复莫名惊讶。阿梅里奥的自负、傲慢和隐隐露出的等级观念,都和苹果传统的技术文化背道而驰。阿梅里奥甚至要求李开复称呼他为「阿梅里奥博士」,这和大多数科技公司的员工彼此直呼其名的做法大相径庭。对这位苹果请来的大救星,李开复多了一分担忧。

接掌苹果大权的阿梅里奥一开始就抱怨苹果缺乏战略方向,他说:「苹果从来都没有过关于企业战略的正式描述。」

于是乎,阿梅里奥和自己带来的「智囊团」开始设计所谓的「战略计划」,却很少倾听苹果员工的想法,整个计划完全是纸上谈兵。100天后,当他把一整套战略计划抛出来时,没有人理解,也没有人支持。就算有人曾经对这位「救火队员」心存幻想,这个时候也早就掉头而去了。

在苹果现金流紧张,全公司节约开支的情况下,阿梅里奥竟然为自己装修了一个套间作为CEO办公室,里面还有私人的洗手间。这样,他就不用出来抛头露面,可以整日一个人待在办公室里当他的「孤家寡人」了。

除了无视苹果员工的建议,无法融入苹果的DNA,阿梅里奥对苹果的品牌价值也没有清醒的认识。当时,Mac电脑质量问题多多,连苹果传统的优势领域──学校都开始考虑转换到Windows平台。一些使用苹果电脑办公的大客户更是纷纷投向PC阵营。

有一次,苹果当时的董事会成员,华人企业家张镇中(Gareth Chang)急匆匆地打电话给阿梅里奥:「耐克公司正打算放弃Mac,换用Windows电脑。你得赶快给他们送一台最新的PowerBook 3400去,让他们看看,新的Mac电脑有多强大。」

张镇中同时希望,阿梅里奥能像以前的乔布斯那样,亲临耐克这样的大客户现场,用鼓舞人心的演讲重新拾回人们对苹果品牌的信心。

但在阿梅里奥心里,一家公司将几台办公用的计算机换成Windows电脑,并不是什么了不起的大事,不至于烦劳他CEO大人亲自跑一趟。他拒绝了张镇中的要求,也同时失去了重塑苹果品牌的机会。

公司业绩继续下滑,阿梅里奥老兄不从自己身上找原因,反倒是将矛头指向了员工。除了继续大规模裁员以外,他还在一次全体员工大会上指着所有员工说:「该死的!拜托,你们别再让我为难了,好吗?」

1996年6月,实在无法忍受阿梅里奥糟糕管理的李开复辞掉了苹果副总裁的职位,就这样与当年年底回归的乔布斯擦肩而过。阿梅里奥来的时候,公司有40多位副总裁。500天后,其中只有不到20位还留在苹果。

被苹果解雇的阿梅里奥在1998年出版了一本回忆录,书名叫《火线500天》(On The Firing Line: My 500 Days at Apple)。在这本书里,阿梅里奥将自己被迫离开苹果的主要原因归结为乔布斯回归后为夺回CEO大权,联合甲骨文的拉里·埃里森等人所实施的一系列「阴谋」。阿梅里奥在书中说:「史蒂夫·乔布斯对待我的方式让我懊恼,虽然我已经走出了这个阴影,但我永远忘不了所受的伤痛。对乔布斯来说,也许回到苹果并夺回权力可以让他心里因为1985年被驱逐而留下的坚冰最终融化吧。」

阿梅里奥的这一论调遭到了绝大多数当事人的质疑,他在书中所列举的许多事例都有刻意夸大、扭曲或编造的成分。一位亲历过阿梅里奥离职事件的苹果前董事对笔者说:「阿梅里奥那本书里,都是谎言。」

当然,阿梅里奥的500天也并非一无是处。至少,他做了三件足以决定苹果历史的事情。

第一件,阿梅里奥入主苹果后,通过裁撤项目和削减开支,多少改善了苹果糟糕的财务状况,还请来了一位能干的CFO弗雷德·安德森。这些举措,至少将苹果从悬崖边缘拖了回来,避免苹果迅速走向崩溃。

第二件,阿梅里奥在与Sun公司继续收购谈判时,果断拒绝了Sun公司落井下石式的低报价,并基本打消了卖掉苹果的念头,把全部精力放到拯救苹果上来。试想,如果当年的阿梅里奥说服董事会低价抛售苹果,那今天的一切不都成了幻影?

第三件,阿梅里奥在苹果发生软件危机,决定外购操作系统的时候,并没有因为乔布斯与苹果高层间曾经的裂痕,而将NeXT公司排除在外。如果NeXT没有被苹果收购,乔帮主的回归也许就要再拖上一两个年头,而没有了乔帮主,苹果是不是能挨过这一两个年头,恐怕谁也说不清楚。

一位苹果前副总裁是这样评价乔布斯回归前这三位CEO的:「斯卡利其实做得非常好。在斯卡利的领导下,苹果的年收入从十几亿美元增长到近百亿美元。不少苹果员工都很喜欢他。但是,斯卡利的短处在于他不善于预测产业趋势,不懂得用人,也不善于当机立断。斯平德勒是个非常糟糕的CEO,他懂些销售,但在管理、技术和产品上糟糕透顶。阿梅里奥是一个传统、老式的CEO,他终止了一些项目,改善了财务状况,还收购了NeXT公司,一定程度上阻止了大船迅速沉没。但他无力拯救苹果。他的风格决定了他无法调动起苹果的全部潜能。」

无论如何,1997年乔布斯决定出任苹果临时CEO时,这三位前任留下的就是这么一个烂摊子:股价滑落低谷,市场份额持续下降,内部产品线混乱芜杂,战略方向模糊不清,主打产品故障频出,员工人心惶惶,外部强敌环伺……

1997年10月,临时CEO乔布斯宣布苹果第四财季亏损达1.61亿美元,整个财年的收入只有71亿美元,下滑了28%。

帮主已经回归,大船仍在漏水。

让我们来看一看,乔帮主究竟做了些什么,才最终实现了苹果的惊天大逆转。

我就是未来

据美国《连线》杂志记者史蒂芬·列维(Steven Levy)的新书《走进谷歌》(In the Plex)注透露,2001年谷歌初具规模的时候,投资人希望两位年轻的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林外聘一位有经验的CEO来打理公司。没想到,当时能入两位创始人法眼的CEO还真不多,数来数去,全世界也就只有那么一位。佩奇和布林觉得,只有苹果的乔布斯乔帮主,才配得上谷歌的CEO。

天知道如果乔布斯当年接掌了谷歌,世界将变成什么样。也难怪,佩奇和布林还是毛头小伙子的时候就崇拜乔布斯,把他当神一样的存在来看待。布林更是将乔布斯视为创业导师,经常跑去找乔布斯请教问题,还一起在乔布斯家附近一边逛一边聊。佩奇和布林甚至产生过和乔布斯合开一家公司的想法,只是没有付诸实施。

英雄惜英雄,在IT江湖,佩奇和布林出道差不多比乔布斯晚了20年。无论后来谷歌和苹果之间在手机领域争斗得多么惊心动魄,两位晚辈始终对乔布斯尊敬有加。如果说谷歌这两位后起的小英雄从乔帮主身上学到了什么的话,那一定是乔帮主洞悉未来的犀利目光。

在高屋建瓴的战略思考和对未来方向的把握上,不得不说,这个世界上还没有另一个人到达过乔帮主的高度,真的,即便是创造了互联网神话的佩奇和布林也不行。

这一点,还真是不服不行,乔帮主对未来技术方向的嗅觉是天生的,没有这个眼光,何谈改变世界?

人们通常把这种洞悉未来的能力称为远见(visionary)。乔帮主的远见卓识则在于,总是能比别人提前几年看到技术发展的大势所趋,又常常能准确地抓住最好的时机一招制胜。

从结果上看,乔布斯的远见通常体现在三个方面:

  • 乔布斯非常了解自己所关注的每一个技术领域的来龙去脉。
  • 乔布斯总是相信未来有无限可能,且清楚地知道大致的演进方向。
  • 乔布斯总是大胆地顺应潮流,推陈出新,无论这种更新是不是伤害眼前的利益。

有人说,苹果做得最漂亮的地方在于他们淘汰自己产品的速度。想想吧,当年苹果把Apple II卖得风生水起的时候,却自己另立门户,推出实质上和Apple II竞争的Macintosh。这样的例子不胜枚举。

后来成为Palm公司CEO和Handspring公司创始人的唐娜·杜宾斯基(Donna Dubinsky)当年在苹果负责打印机的销售渠道。她回忆说:「当苹果准备把打印机的分辨率从300dpi升级到1200dpi时,我曾建议乔布斯:『我们应该先把旧的打印机降价,出清库存后,再开始销售新的打印机。』乔布斯回答道:『不,我们马上就停止卖300dpi的打印机,因为用户需要新的技术。』」

苹果不断用新产品、新技术淘汰和否定旧的东西,因为乔布斯从骨子里相信,苹果要为了未来而不是为了现在而活着。

乔布斯回归苹果后,当Macintosh还是苹果的主营业务时,他就利用苹果周年纪念的机会给全体员工发邮件说:「已有的Mac电脑算不了什么,苹果今后推出的产品才能代表未来。」

果不其然,当苹果用iPod、iPhone和iPad等一系列重磅炸弹打乱旧世界的格局时,苹果自身的产品结构也发生了根本性的改变。到2011年,占据苹果60%以上销售额的产品,竟然都是5年前根本不存在的产品!乔布斯对未来的这种追逐,也许,只能用「执著」来形容了。

在历史上,苹果每推出一款产品,就开始想,下一款产品应该是什么。当沃兹完成Apple I的研发后,就立即投入到了Apple II的工作中去;当Apple II刚刚改变了人们对计算机的认识,乔布斯立即判断出,图形用户界面才是未来的潮流;当iPod刚刚上市,乔布斯就几乎立即开始思考iPhone和iPad的雏形……

这种提前两三年就找出科技产业下一件大事的能力是让人叹为观止的。如果没有这种能力,今天的苹果即使不走向崩溃,也必然和微软、IBM等庞大的IT巨人一样,虽然运转如常却毫无激情、活力可言。

当然,这种执着的「未来控」也会在实践中付出代价。

首先是时机的把握。苹果当年推出Macintosh的时机就没有完全掌握好,后来斯卡利主推的牛顿PDA又一次给他人做了嫁衣。这些教训不可谓不深重。

其次是更新换代时的平滑程度。有时候,苹果为了尽快启用新的技术,常常不顾一切地放弃对现有技术和既有用户的支持。

当年推出Macintosh时,苹果就大胆放弃了还是时代主流的5寸软驱,而选用了代表未来的3寸软驱。等到推出iMac时,苹果再次大胆决定,连软驱也不要了,只为iMac配备光盘驱动器和网络接口──要知道,那时不少电脑还没有连入网络,软盘还是很多用户最常用的「通信」媒介。2005年,乔布斯毅然决定,新款iPod全面放弃苹果自己的数据传输接口「火线」,转而支持代表未来的USB2.0数据接口。最狠的是,2008年,无线网刚刚火起来,苹果推出的MacBook Air笔记本电脑就直接放弃了有线网络接口,只内置无线网络──这简直就是赶着用户「投奔」未来呀!

这种激情洋溢的技术更新必然带来许多与现有产品不兼容的问题。早年间,苹果的Macintosh就和Apple II不兼容,同样追求图形用户界面的Lisa和Macintosh相互也不完全兼容。后来,Mac OS各版本之间的兼容性问题时常出现,乔布斯回归前,甚至出现过苹果自己的操作系统不能运行自己的应用程序的问题。自己的系统还问题多多,更别提与IBM PC的兼容了。当年,苹果输掉个人电脑大战,兼容性是其中一个重要原因。

不过,对于战略家乔布斯来说,大胆追寻未来所必须付出的代价,也许都算不了什么。当年,苹果的确在时机把握、技术过渡、兼容性等问题上栽过跟头,但今天的世界完全不同了。技术演变越来越快,一项技术刚一成熟,就恨不得被新兴的技术立即取代。互联网的发展也让操作系统之间、操作系统与应用程序之间的兼容性问题,不再像当年那样敏感。在互联网时代,看得远、看得准、选好出手时机,远比稳妥、周全、细致更重要。

有人问,这种领先3到5年的战略眼光到底有什么用?只要看一看过去几年里,苹果、微软、谷歌和IBM股价走势的对比图就会知道,这样的战略眼光就意味着赢利和增值!过去几年,微软、IBM都发布过什么样的产品?这些产品中有哪些是代表未来技术的?微软和IBM这样的IT巨人也许可以平稳经营,但只要没有乔布斯的战略眼光,股价就只能是静若止水。即便是不断推出新一代搜索技术、Android手机操作系统和Chrome浏览器的谷歌,同期的股价增幅也远低于苹果。

永远领先同行3到5年,意味着苹果可以始终站在产业生态环境的最顶端,坐享丰厚的利润。永不停息的自我超越,意味着苹果可以定义并「强迫」人们奔赴未来。至少目前,还没有任何一家其他公司可以做到这一点。

当然,乔布斯在准确洞察未来的同时,也会用他缜密的思考判断一项未来技术是否适合变成产品。根据曾任苹果销售总监戴维·索伯塔(David Sobotta)的回忆,2002年微软的平板电脑概念正被炒得火热时,曾有人劝说乔布斯研发针对专业人士的平板电脑。乔布斯拒绝了对方的提议,他所列举的原因是:

「首先,这不是一个很大的市场。尽管包括惠普、宏碁在内的PC巨头试图打开这一市场,连盖茨也大胆预言,平板电脑将在五年内成为美国最畅销的电脑,但相对于每年销量两亿台的个人电脑市场,平板电脑以万台计的年销量微不足道。其次,如果平板电脑主要是针对专业人士的,如美术、医疗等领域的用户,它可能遇到几种技术瓶颈:其一,没有任何无线网络能够足够快地在平板电脑上传输专业图像;其二,平板电脑的显示达不到专业标准。」

乔布斯总结说:「苹果公司更乐于去定义一个新市场,而不是参与到众多公司为一款前景难料的产品制造生存空间的战争中去。」

根据创新工场资深投资经理张亮的分析,乔布斯这番话清晰地表明了他考虑未来产品是否可行时的思路:他首先会思考,新产品所在的是一个大众市场还是细分市场?这个市场可能会有多大?然后他会问,是否有一些技术阻碍了一个细分市场拓展为大众市场?此外,未来的技术发展对这个市场是促进还是滞碍?最后一个问题,如果做出这样一款产品,它能否创造新的价值?

结合后来的形势发展,乔布斯并不是没有看到平板电脑的未来,而是一直在等待上面这几个问题的答案。直到有了清晰的解答,苹果才会真正放开手脚,像乔布斯说的那样,去「定义一个新市场」。在平板电脑领域,乔布斯的这种「未来思辨术」获得了成功,iPad成了最终的赢家。

早年的乔布斯,经常犯那种看到了未来却与机会失之交臂的错误,Macintosh输给IBM PC就是乔帮主心中永远的痛。在苹果、NeXT、皮克斯摸爬滚打了十几年后,逐渐成熟的乔帮主「进化」成了一个既能看到未来,又能用清晰的思路和完善的方法论把握未来的人。

正如斯卡利在接受采访时所说:「乔布斯是一个有着超凡眼光的人。但他同时也是一个笃信每一步细节必须精确无误的人。」

  1. 本书写作时,《In the Plex》中文版尚未推出。《走进谷歌》为临时译名。——唐茶版注
  2. 脚注二

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